Стратегічна прогалина

Найчастіше між цілями та можливостями зростання, що їх надає організації середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною (рис. 8.3).

Стратегічна прогалина— це інтервал між можливостями, зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажани-ми орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуацією, що склалася в об’єкті управління, називають проблемою.

Проблема— це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, станом об’єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, нерозв’язані завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.

Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку (показані на рис. 8.3 у вигляді нижньої межі) в бажані («верхня межа» «стратегічної прогалини»).

Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрям­ки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

· пошук нових можливостей зростання;

· активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення організацією потрібних параметрів для ефективного ведення конкурентної боротьби;

· визначення таких сфер діяльності, де підприємство (організація) є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;

· перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкуренто-
спроможні напрямки діяльності;

· вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.



Для заповнення стратегічної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і послуг за параметрами, які наведено в табл. 8.2. (докладніше — див. підрозд. 8.4)

Показники Одиниця виміру
Планові дивіденди 11,00 13,00 13,00 14,00 14,00 15,00 грн
Оборот при 7 % приросту 0,996 1,066 1,141 1,220 1,306 1,397 млн грн
Прибуток, що його можна досягти за наявного виробничого потенціалу та ринків 9,6 10,3 11,8 12,6 млн грн
Необхідний для розвитку прибуток 21,5 25,4 25,4 27,3 27,3 29,3 млн грн
Відносно обороту 2,2 2,4 2,2 2,2 2,1 2,1 %
Стратегічна прогалина 12,5 15,8 15,1 16,3 16,3 16,7 млн грн

Рис. 8.3. Стратегічна прогалина організації (умовний приклад)


Таблиця 8.2

Параметри товарів І послуг, що використовуються
для заповнення «стратегічної прогалини»

«Зовнішні характеристики» товарів і послуг «Внутрішні характеристики» товарів і послуг
Частка ринку Рівень конкурентоспроможності Рівень прибутковості Фаза «життєвого циклу» продукту Рівень ефективності виробництва Гнучкість виробничого потенціалу Рівень завершеності досліджень та розробок

Метою проведення аналізу є отримання відповідей на такі запитання:

· Чи є певні «прогалини» в асортименті, які потрібно заповнити?

· Чи треба скорочувати асортимент?

· Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зусилля?

· Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх більш привабливими для споживачів?

· Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конкурентоспроможності порівняно з підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи?

· Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упаковки та системи ФОПСТИЗ?

· Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, високоефективного та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?

· Якою має бути наша цінова стратегія (зокрема, система знижок) порівняно з конкурентами?

· Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження?

· Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурентоспроможності та яких заходів можна вжити з метою покращення постачання матеріально-технічними ресурсами?

8.3. Загальні та загальноконкурентні стратегії організації

Загальні стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товар­них, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для заповнення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегіч­них цілей.

Час
ССк?
СС?
СС?
СЗ?
СЗ?
Загальні стратегії:

1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу);

диверсифікації (центрованої, спорідненої, неспорідненої, конгло­мератної);

вертикальної та горизонтальної інтеграції;

глобалізації діяльності;

2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:

захисту наявної частки ринку;

підтримки виробничого потенціалу підприємства на досягнутому рівні;

модифікації базової продукції;

3) стратегії реструктуризації за рахунок:

скорочення витрат та відсікання зайвого;

коротко- та довгострокової реструктуризації (зокрема, за рахунок переорієнтації на нові напрямки діяльності);

освоєння нових видів продукції та ринків;

4) стратегії скорочення діяльності:

скорочення частки ринку;

«організований відступ» (поступове закриття напрямку);

«збирання врожаю»;

5) ліквідація:

санація (розпродаж);

процедура банкрутства;

консервація потужностей та закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для диверсифікованих, поліпродуктових фірм).

Базою для обґрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсис­тем (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Основні фактори, що впливають на зміст загальної стратегії підприємства [10]




Забезпечувальні продуктово-товарні, ресурсні та функціональні стратегії (складові стратегічного набору) надають системних характеристик стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення стратегічних орієнтирів, які сформульовані в загальних стратегіях. Якщо неможливо розробити та здійснити забезпечувальні стратегії, потрібно переглянути загальні стратегії, тобто перейти, наприклад, від стратегій зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або ліквідації (див. табл. 8.2).

Швидкі темпи зростання ринку
ІІ І
1. Перегляд стратегії концентрації. 2. Горизонтальна інтеграція або злиття. 3. Скорочення. 4. Ліквідація. 1. Концентрація. 2. Вертикальна інтеграція. 3. Центрована (споріднена) диверсифікація.
Слабка конкурентна Сильна конкурентна
позиція позиція
ІІІ ІV
1. Скорочення витрат. 2. Диверсифікація. 3. Скорочення. 4. Ліквідація. 1. Центрована диверсифікація. 2. Конгломератна диверсифікація. 3. Спільне підприємство в новій галузі.
Повільні темпи зростання ринку

Рис. 8.6. Матриця послідовності вибору загальних стратегій залежно від конкурентної позиції та параметрів ринку

А. Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепадає, «вмираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію (рис. 8.6).

Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».


Таблиця 8.4

«ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ» ПІДПРИЄМСТВА ТА ПРИКЛАДИ ОКРЕМИХ СКЛАДОВИХ «СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ»

Стратегії Фази ЖЦ
Становлення Зростання Зрілість Старіння
Продуктово-товарні Розробка нової продукції Доробка та уніфікація Продукти з доповненням, споріднена диверсифікація Неспоріднена або конгломератна диверсифіка­ція, припинення («заморожування») випуску
Виробничі Створення (переналагодження) виробничих по­тужностей Розширення виробництва за рахунок зовніш­ніх і внутрішніх факто­рів, зниження витрат Форсована диверсифіка­ція, пошук способів зни­ження витрат Пошук нового використання виробничих потужностей, стабілізація або ліквідація виробничих ланок або потужностей загалом
Маркетингові Інтенсифікація реклами, розвиток (становлення) ФОПСТИЗ Підтримка інвестицій у рекламу, просування про­дукції, торгові знаки, ко­ригування цін (згідно з умовами конкуренції) Зміцнення елементів у системі розподілу, скорочення витрат на рекламу, підготовка до зни­ження цін, пошук нових ринків збуту (для продовження «життєвого циклу» продуктів) Зниження цін, скорочен­ня всіх маркетинго- вих витрат, коригування «портфелю» за рахунок виводу з нього продуктів, що втратили свою актуальність
Загального управління тощо Кооперація, інтеграція, конкуренція або монополія Спеціалізація; вертикаль­на, горизонтальна інтеграція, поява олігополії Стабільна олігополія Олігополія або монополія

У стратегічному наборі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробляти, крім основних, забезпечувальні, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві.

Загальні конкурентні стратегії(за М. Портером)

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:

лідирування у зниженні витрат (цін);

диференціація;

фокусування.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієн­тації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегмен­ту без орієнтації на весь ринок.

Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнену характеристику стратегій за М. Портером — див. табл. 8.5).


Таблиця 8.5

Характерні ознаки конкурентних стратегій
(згідно з підходом М. Портера) [71]

Стратегія Основні ознаки Ризики
Лідирування на основі зниження витрат (цін) Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це дешевше». Маркетингові особливості: «розрахункові ціни / низькі витрати». Стандартизована продукція: тільки кілька різновидів, обмеженість вибору. Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надійної компанії». Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін ® додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку ® зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу. Висока продуктивність у розрахунку на одного працівника. Зниження витрат на інновації. Можливості встановлення ниж­ньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю. Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах При технологічному прориві (винаході, створен­ня нової технології) поза межами підприємства — ризик втратити перевагу. Сходження нанівець зроб­лених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва. Досягнення конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат. Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надмірної уваги проблемам витрат. Інтенсивне зростання витрат (прояв ефекту, що дістав назву «ціна масштабу»), пов’язаних зі збільшенням (підтримкою) великих масштабів виробництва, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації
Диференціація Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще». Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших». Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги) формування системи КФУ. Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність Привабливість диференціації (тобто особливість асортименту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції). Потреби у диференціації зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів. Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі)
Фокусування Виробничі характеристики: «виготовлене саме для тебе». Маркетингові особливості: «ми задовольняємо твої потреби краще за всіх». Спеціалізація на певну нішу: цільову групу покупців, сегмент географічного регіону. Конкурентні переваги захищаються: а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку б) поглибленою диференціацією (виготовлення продукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента) Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»). Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів). За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втра­та споживачів

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)»

Стратегія лідирування на основі зниження витрат (цін) має переваги, коли:

попит є еластичним за ціною;

у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стан­дартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;

більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

покупці зазнають незначних додаткових витрат у разі зміни продавця;

найбільш ощадливі покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін (витрат) пов’язане водночас з певними ризиками:

1) ризик «технологічного прориву» на основі винаходу поза межами системи контролю лідера зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

4) насичення ринку в разі зміни потреб.

Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат), можна зробити висновок про необхідність ретельного дослідження ситуації на підприємстві, всебіч­ного обґрунтування вибору стратегії, оскільки ця стратегія не завжди доцільна.

refanjb.ostref.ru ruq.deutsch-service.ru referatuej.nugaspb.ru referatunt.nugaspb.ru Главная Страница