Помните, надежда – не стратегия; положиться можно только на то, что вы знаете доподлинно

История – вздор, будущее – реально

Говорят, история учит; и это верно – до определенной степени. Генри Форд однажды заметил, что «история – это вздор». На мой взгляд, эта фраза – больше, чем проявление чувства юмора этого великого человека. В ней говорится о том, что сила предвидения важней, чем память об ошибках прожитых лет, потому что опыт не всегда приводит к мудрости. Если бы так было, каждый был бы мудрецом. Но мы, люди, раз за разом повторяем свои же ошибки.

Да, оглядываясь назад, мы чаще плачем, чем осознаем, что поступали мудро. «Нужно было покупать акции «Гугла», когда они стоили по сто долларов за штуку. Нужно было продавать дом, когда цены на рынке были высокими. Нужно было понять, что брак заходит в тупик. Нужно было…»

Универсальная формула сожаления – «Я должен был знать, что все так получится». Но если продолжать руководствоваться ретроспективным взглядом, никогдане будешь знать, как все получится.

Почему получается так, что мы всегда узнаем все важное поздно, когда воспользоваться информацией уже не удастся? Ответ так прост, что даже страшно становится: мы не знали, что будет, потому что даже не пытались узнать.

В 2008 году, когда компания «Дженерал Моторс» вошла в финальный штопор, окончившийся, как известно, банкротством, Рик Вагонер выразил сожаление в том, что своевременно не ускорил разработку автомобилей, работающих на альтернативном топливе. Он сказал, что напрасно прекратил финансирование проекта EV1, раннего прототипа электромобиля, над которым работали специалисты компании. Он также признал, что «недооценивал скорость формирования потребительских рынков Индии и Китая и их участие в росте цен на нефть, которые в итоге преодолели отметку в 100 долларов».

Сожаление – вечное проявление ретроспективного взгляда.

В другом заявлении, накануне ежегодной встречи руководства «Джи Эм» в июне 2008 года, Рик заявил, что запредельные цены на бензин привели к «структурным изменениям» американского рынка, в результате чего возник спрос на небольшие экономичные автомобили, и продажи больших автомобилей катастрофически упали. «Цены на бензин воздействуют на поведение потребителей, меняя его кардинальным образом. Мы не склонны считать, что это временные изменения, всплеск, вызванный единичным воздействием какого-то фактора. Мы полагаем, это тенденция».

Почему же понадобилось дожить до 2008 года, когда цена за галлон бензина выросла до 4 долларов, чтобы наконец понять это, хотя все было очевидно и предсказуемо за несколько лет до катастрофы? Это отрезвляющий вопрос, и каждому из капитанов индустрии, видимо, удалось найти на него своевременный ответ, потому что «Джи Эм» оказалась практически единственной пострадавшей компанией. Лидеры американской автомобильной индустрии наступают на те же грабли, что и все остальные крупные руководители, менеджеры среднего звена, предприниматели, словом, те, кто создает рабочие места. Мы слишком заняты настоящим, стараемся вовремя отреагировать на то, что происходит здесь и сейчас, и забываем следить за тем, какие возможности таит будущее.



Однако заглянуть в недалекое будущее стало теперь гораздо проще. Кроме того, в нашу эпоху быстрых глобальных перемен это стало необходимой частью борьбы за существование. Когда мы позволяем затуманить себе мозги расхожим мифом о том, что «живем в мире сомнений и неопределенности» и что сейчас, в двадцать первом веке, мир становится «еще более неопределенным», мы делаем это на свой страх и риск. Потому что это – неверно.

Давайте спросим себя: действительно ли мир меняется так быстро, как никогда раньше не менялся? Да, совершенно верно. Но в ужасном водовороте перемен всегда найдутся островки уверенности – и течения, благодаря которым можно не только увидеть, куда приведет нас будущее, но и повлиять на него, сделать лучше, чем оно могло бы быть. Нужно только понять, где и что искать.

Если мы не переменим свой взгляд на вещи сегодня, завтра это будет сделать еще труднее. Несмотря на то что из-за вихря перемен, охватившего нас за несколько последних лет, голова и так кружится, уверяю вас – это была только разминка. Скоро все начнет меняться еще быстрее.

Практические занятия



Обычно мы ограничиваемся перечислением вещей, нам не известных, и дел, которые нам не под силу. Я рекомендую поступать противоположным образом: выработать привычку составлять список того, что вы знаете и что способны сделать. Не позволяйте себе соглашаться с тем, что вы чего-то не знаете или не можете. Каждый раз, сталкиваясь с тем, что вызывает сомнения, отложите это – и сфокусируйтесь на том, что вам доподлинно известно.

1) Составьте список цикличных изменений, воздействие которых касается лично вас, вашей жизни и дела, которым вы занимаетесь.

2) Составьте список линейных изменений, которые окажут воздействие на вашу жизнь в будущем.

3) Составьте список истинных тенденций, которые вы видите в своей области. Постарайтесь понять, в чем можно чувствовать себя уверенным. Исключите из списка то, что при повторном прочтении показалось мнимым.

4) Составьте список мнимых тенденций. Посмотрите, можете ли вы как-то повлиять на происходящее или изменить ситуацию.

5) Вместо того чтобы впадать в сомнения, видя, насколько все вокруг непредсказуемо и непонятно, спросите себя: «В чем я могу быть уверен? Что точно случится через несколько недель, месяцев, лет? Что я могу придумать, чтобы воспользоваться тем, что мне доподлинно известно о будущем?»

6) Вступите в контакт с другими участниками вашего дела – с партнерами, даже с клиентами, – и постарайтесь с их помощью понять, что произойдет наверняка, а что лишь может произойти. Воспользуйтесь полученными результатами для прогнозирования грядущих событий.

7) Подвергните критике то, что считаете верным. Пересмотрите список истинных и мнимых тенденций, чтобы понять, насколько верно вы их классифицировали.

Предвосхищайте

Двадцать шестого декабря 2004 года случилось одно из самых ужасных землетрясений в истории человечества. Толчки достигали такой дьявольской силы, что вибрировала вся планета. Землетрясение вызвало серию ужасных цунами в Индийском океане, обрушившихся на побережья пятидесяти стран и уничтоживших почти четверть миллиона людей. Катастрофа была чудовищной, и никто ее не предвидел.

Точнее, почти никто.

К всеобщему удивлению, группа деревенских жителей с индонезийского острова Симелуэ, в отличие от сотен тысяч других людей, живущих в районе западной дуги вулканического пояса Тихого океана, собралась и эвакуировалась с острова, прежде чем убийственные волны накрыли берег. То же самое сделал учитель из Шотландии Джон Кростон, отдыхавший с семьей в Камала Бей на острове Пхукет у побережья Таиланда. Так же поступила десятилетняя школьница из Британии по имени Тилли Смит.

Кростон в то роковое утро купался в океане и заметил нечто такое, что побудило его срочно выйти из воды, схватить в охапку жену и дочь и убедить водителя автобуса, курсировавшего между отелями, отклониться от маршрута и увезти их всех как можно дальше от пляжа, на возвышенность. По ходу движения автобуса Джон забирал всех, встреченных на пути, поэтому с ним уехала целая группа таиландских женщин и детей.

Тилли Смит отдыхала на пляже Маи Кхао Бич, в пятидесяти милях к северу от отеля, где жили Кростоны, и увидела в океане то же, что Джон. Девочка поделилась опасениями с родителями, а они передали ее слова другим туристам. Прозорливость Тилли привела к тому, что к тому времени, когда волны обрушились на берег, все отдыхавшие на пляже были эвакуированы, и он оказался практически единственным местом на острове, где не было человеческих жертв.

За тысячу миль от Пхукета, на острове Симелуэ, местные жители увидели то же самое, что Джон Кростон и Тилли Смит. Они немедленно собрались и уехали на материк. Из 83 тысяч людей, населяющих остров, погибло лишь 7 человек.

Что же такое увидели все эти люди? Они обнаружили, что уровень воды в океане опустился.

Одним из основных признаков приближающегося цунами (как выяснила Тилли за несколько недель до катастрофы на уроке географии в родной Англии) является неожиданное и резкое падение уровня воды. Океан как бы втягивает ее, прежде чем выпустить назад в виде разрушительных волн. В некоторых регионах Юго-Восточной Азии дети заметили, что океан отступил, и наивно решили воспользоваться неожиданно представившейся возможностью, чтобы собирать ракушки в тех местах, которые раньше были покрыты водой. К огромному сожалению, никто не объяснил им смысл происходящего.

В еще одну небольшую группу людей, заблаговременно покинувших места проживания и избежавших гибельных последствий катастрофы, вошли члены нескольких племен аборигенов Андаманских островов, расположенных у побережья Бенгальского залива, к северо-западу от Пхукета. Из шести живущих на островах племен лишь одно понесло значительные потери. Им оказалось племя, населяющее Никобарские острова. Местные жители здесь живут по законам современной цивилизации, охотой и собирательством не занимаются, давно отошли от традиционной культуры и верований предков. В отличие от них, люди из племени Онге, сохранившие мудрость, накопленную предыдущими поколениями, всегда считали, что море и суша изначально ведут войну за территорию. Когда они увидели, что назревает новый виток бесконечного спора, то предпочли немедленно эвакуироваться подальше от берега.

Каждый объясняет случившееся по-своему, но все спасшиеся: Джон Кростон, Тилли Смит, деревенские жители с острова Симелуэ и аборигены Андаманских островов – сумели увидеть истинную тенденцию и разобраться в возможных последствиях.

Волну технологических изменений, захлестнувших мир, можно сравнить с ужасными цунами – но между ними есть существенная разница. Во время катастрофы, захлестнувшей побережье Индийского океана, люди могли лишь бежать и прятаться; мы же, в отличие от них, можем сделать для выживания гораздо больше. Обладая чувством перспективы и возможностью развить в себе способность высекать в нужный момент искру озарения, мы можем не только выжить, но и, оседлав технологическую волну, с триумфом въехать на ней прямо в светлое будущее.

В грядущем останется только два типа людей: те, кто замечает, что воды океана отступили, чтобы вскоре вернуться чудовищными волнами, сеющими смерть и разрушение, и те, кому этого видеть не дано. Часть людей будет по-прежнему видеть в мире лишь хаос и неорганизованность. Те же, кто потрудится всмотреться в горизонт, откроют для себя великие возможности.

Перемены, идущие изнутри

В корпоративных кругах словосочетание «оперативность действий» в последнее время стало необыкновенно модным. Обычно говорят так: «Потребности клиентов очень быстро меняются; конкуренция и рынок быстро меняются. Если хочешь, чтобы компания выжила, – нужно действовать оперативно».

Да, так и было лет двадцать назад; но теперь все иначе. Оперативность была подходящей основой для стратегии предприятия в период лихорадочных перемен – в восьмидесятые, девяностые годы, возможно, в начале нашего века. Но теперь технологические изменения случаются так быстро, что вышли уже за предел любой, даже очень оперативной реакции. Когда накатывает очередная волна – уже слишком поздно. Безусловно, действовать оперативно лучше, чем быть медлительным, но вспомните 26 декабря 2004 года. Даже если бы люди, застигнутые цунами, действовали в несколько раз быстрее, это бы не помогло. И не оперативность помогла спастись Джону Кростону, Тилли Смит и аборигенам Андаманских островов – но умение предвосхитить события.

Еще одним популярным термином, ходившим в деловых кругах конца двадцатого века, было словечко «упредительный». Но и для упредительных действий времени уже нет: нужно все предвидеть заранее и действовать задолго до начала события.

Если вы действуете с упреждением – вы опережаете события; если вы предвидите возникновение проблем и стараетесь решить их уже сегодня – вы предвосхищаете события.

Изменив подход, начав предвосхищать события, вместо того чтобы реагировать на них задним числом, пусть и оперативно, мы меняем саму суть отношения к переменам. Обычно мы относимся к ним, как к чему-то деструктивному, но это верно лишь в том случае, если они приходят со стороны. К примеру, когда выходит очередной закон, нам приходится менять что-то внутри компании, чтобы ее деятельность соответствовала этому закону. Когда в поле зрения появляется конкурирующая организация, предлагающая более низкие цены, приходится подстраиваться, чтобы не потерять клиентов. Когда происходят изменения в технологии, влияющие на поведение клиента, или когда руководитель компании решает поменять стратегию, или, допустим, открывается новый заокеанский рынок, нам приходится напрягать все силы, чтобы адаптироваться к переменам.

Выступая перед самыми разными людьми в разных частях света, я обнаружил, что если между людьми и есть что-то общее, так это необходимость постоянно приспосабливаться к изменившейся ситуации. Все – от школьных учителей и медсестер до менеджеров и руководителей – делились одними и теми же соображениями: признавались, что проводят большую часть дня, стараясь разобраться в какой-либо кризисной ситуации.

Есть только один способ избежать необходимости служить бессрочным кризисным управляющим: нужно научиться управлять возможностями.

Вы, наверное, слышали, что «проблема – это замаскированная возможность». Но, как правило, этот афоризм оказывается неверным: к тому времени, когда мы понимаем, что у нас проблема, пытаться превратить ее в возможность слишком поздно.

Волна налетает слишком быстро. Проблему можно превратить в возможность только в том случае, если вы замечаете ее раньше, чем она появилась.

Перемены, пришедшие со стороны, деструктивны. Перемены, идущие изнутри, носят характер преднамеренного действия и поэтому конструктивны. Идущие изнутри перемены, действия предупредительного характера, поиск возможностей – все это предпосылки для роста: идет ли речь о личной жизни человека или деятельности организации. Благодаря идущим изнутри переменам вы получаете возможность определять свое будущее и держать судьбу в своих руках. Единственный способ задавать тон перемен, вместо того чтобы постоянно приспосабливаться к тому, что приходит извне, – научиться предвосхищать события.

Неподалеку от того места, где я живу, есть железнодорожная стрелка, посредством которой два пути сходятся в один. Возле стрелки на столбе укреплена старая деревянная табличка, на которой написаны три слова. Думаю, вам приходилось видеть такие знаки. Там было написано:

ОСТАНОВИСЬ

ОГЛЯДИСЬ

ПРИСЛУШАЙСЯ

Лучшего совета я не знаю. Когда ветер перемен набирает скорость и давление возрастает, нашим естественным побуждением становится желание бежать быстрее, чтобы не отставать от ветра. Но эта стратегия не оправдала себя. Вместо того чтобы пытаться бежать еще быстрее, гораздо правильней сбавить шаг, остановиться и подумать.

ОСТАНОВИСЬ. Отбросьте на некоторое время текущие заботы и дайте себе слово, что посвятите некоторое время тому, чтобы стать человеком, способным думать наперед. Когда вы остановились и убедились в том, что необходимость предвосхищать события вам ясна, и приняли необходимые решения, пришло время сказать себе:

ОГЛЯДИСЬ. Постарайтесь мысленно проникнуть в обозримое будущее и задайте себе вопрос: «Какие проблемы у меня скоро возникнут?»

Каких проблем у вас сейчас нет, но с чем можете столкнуться в ближайшие полгода? В течение трех лет? Десяти? Нужно начинать решать их прямо сейчас. Отбросьте привычку решать исключительно сегодняшние проблемы. Единственный способ предвосхищать грядущие события – начать решать будущие проблемы уже сегодня. Иными словами, нужно предотвращать неприятности, тогда их у вас просто не будет.

Внимательно изучив перспективы, перейдем к следующему пункту, сказав себе:

ПРИСЛУШАЙСЯ. Что подсказывает интуиция по поводу будущих проблем и возможных способов их решения? По мере того как вы будете привыкать заглядывать в будущее, искры озарения будут посещать вас все чаще и чаще. Вы научитесь быстрее находить новые способы решения проблем, а через некоторое время для поиска ответа на поставленный вопрос нужно будет потратить всего несколько секунд.

Рассказав клиенту о том, что события следует предвосхищать, я часто слышу в ответ: «Звучит заманчиво, и хотелось бы этому научиться, но у меня просто нет времени на то, чтобы спокойно посидеть и подумать. Время расписано на три года вперед. Слишком много уходит на решение текущих задач!»

Безусловно, мои клиенты – люди занятые. Времени нет ни у кого. Руководители «Дженерал Моторс» тоже были заняты все десять лет, пока компания медленно катилась к банкротству. То, что они были вечно чем-то заняты, никак им не помогло – не поможет и вам. Никогда не наступит такое время, когда можно будет спокойно посидеть и подумать. Нужно задать себе такой вопрос: «Готов ли я на время замедлить ход, чтобы потом ускориться во много раз?»

Одним из примеров, иллюстрирующих этот подход, может служить тактический прием, который я называю «сопоставительным анализом будущего».

Вообще говоря, сопоставительный анализ – популярная техника стратегического управления, которая подразумевает изучение и имитацию лучших ходов, сделанных текущим лидером рынка, индустрии или иного поля деятельности. Но в этом кроется одна скрытая проблема: мы изучаем и имитируем то, что делается сейчас. К тому моменту, когда мы проведем анализ модели, скопируем ее и начнем применять, она уже окажется устаревшей.

Пытаясь идти с кем-то в ногу, мы ничего не добьемся. Нам нужно не идти, а постоянно стараться прыгнуть как можно дальше – и оказаться впереди. Как это сделать? Нужно переступить через лучшие модели, существующие сегодня, и постараться провести сопоставительный анализ того, что будет считаться лучшей моделью в будущем, основывая свои умозаключения на знании истинных тенденций и достоверных фактов.

Давайте снова представим, что вы возглавляете компанию, которая производит автомобили. Вы изучаете рынок и выясняете, что лучшая на сегодня модель – «экономичное производство», исповедуемое «Тойотой». Вы говорите себе: «Нужно скопировать эту модель». Но чтобы успешно скопировать то, что делает «Тойота», понадобится четыре или пять лет, и к тому времени, как копирование будет закончено, окажется, что вы отстаете на пять лет. Так что же делать?

Вместо того чтобы смотреть на то, что «Тойота» делает сегодня, нужно задать себе вопрос: «Как предсказать то, что «Тойота» будет делать через четыре или пять лет, основываясь на истинных тенденциях?» Ответив, следует положить полученные данные в основу своей стратегии, что даст возможность выйти в лидеры, а не играть в бесконечные «догонялки».

Каким же образом можно вычислить, что «Тойота» или любой другой производитель будет делать через четыре или пять лет?

Это можно сделать, внимательно следя за истинными тенденциями и прилежно изучая их. Помните, Тилли Смит, десятилетняя девочка, оказалась способной предвидеть цунами лишь потому, что знала, что является признаком приближающейся катастрофы. Мы должны узнать то же самое.

Главная Страница