Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

На последнем этапе компания должна определить возможные мишени для атаки и области, в которых она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы на рынке. В зависимости от своего положения компания может атаковать определенные категории фирм. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента.
Как правило, фирмы прежде всего атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки.

26.Бизнес-план: его место в планировании, цели, структура и содержание

Бизнес-план – четко структурированный документ, систематизирующий информацию об имеющихся (открывающихся) благоприятных рыночных возможностях, необходимых затратах и потенциальных доходах, связанных с использованием этих возможностей, наличии у фирмы условий, необходимых для освоения новых возможностей, а также – о потенциальной прибыльности реализации анализируемой бизнес-идеи.. Целью бизнес-плана является установление достаточно широких целей и стратегий деловой активности для стратегических хозяйственных центров на период времени до пяти лет. В этом аспекте бизнес-план подобен стратегическому плану.

Цели и задачи бизнес – плана

Бизнес – план служит основанием для предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени. В этой связи он может рассматриваться как мерило достижения степени успехов.

Бизнес – план является обобщающим документом, позволяющим увидеть полную картину деятельности и запланировать оптимальные действия по управлению бизнесом. Поэтому его можно предоставить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля.

Бизнес – план в большинстве случаев используется как средство получения необходимых инвестиций. В этом аспекте он служит и «наживкой» для инвесторов и мощным инструментом финансирования бизнеса.

Важно рассматривать бизнес – план как сам процесс планирования и инструмент внутри фирменного управления. В этом плане он представляется как постоянно обновляемый документ, делающий организацию восприимчивой к разного рода нововведениям - техническим, технологическим, информационным, организационным, экономическим и др.

Бизнес – план может быть хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию, являясь своеобразной визитной карточкой организации, поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным, информационно наполненным.

Бизнес – план является своего рода документом страхующим успех предполагаемого бизнеса. Он демонстрирует готовность идти на риск.

Бизнес – план, так же является инструментом самообучения. В этом аспекте его разработка – это непрерывный процесс познания и самопознания.

Подведя итоги вышеизложенного, можно утверждать, что бизнес – планирование творческий процесс, требующий профессионализма и искусства.

Структура и содержание бизнес-плана

Титульный лист и оглавление. Титульный лист имеет следующее содержание: заголовок плана; дата его подготовки; кто подготовил план, полное имя и адрес фирмы, а также имя предпринимателя и его домашний телефон; для кого подготовлен план; иногда рекомендуют включить в титульный лист заявление о том, что содержащиеся в документе сведения не подлежат разглашению, — так фиксируется право предпринимателя на свою идею.

Оглавление — это наиболее читаемая часть бизнес-плана, после титульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление обо всем содержании бизнес-плана.

1. Резюме. Это наиболее важная часть бизнес-плана, в которой резюмируется все его содержание. Здесь очень коротко надо изложить и обосновать бизнес-идею, показать ее перспективность и потенциальную прибыльность, а также – способность имеющейся команды успешно реализовать данную идею. По сути это – программное заявление фирмы, краткое, но вполне обоснованное.

2. Описание направления деятельности (бизнеса). В этом разделе дается описание современного состояния целевой сферы бизнеса. Главное здесь – обоснованно показать существующую и потенциальную емкость рынка, текущий объем производства и уровень удовлетворения потребностей, способность фирмы, развитие которой планируется, занять на этом целевом рынке определенную нишу. Здесь же описывается сама фирма, имеющиеся результаты деятельности (если они были), определяется генеральный путь развития. Очень полезно здесь оценить основные тенденции развития анализируемого рынка и показать способность данной фирмы адаптироваться к ним.

3. Описание товара (услуги). Здесь необходимо описать намеченные к производству товары (услуги), их качественные и технические характеристики, отличительные черты, способность удовлетворять те или иные конкретные потребности. Главное здесь – показать, что конкретная группа потребителей испытывает потребность в данном товаре, а товар обладает характеристиками, которые помогут ему занять соответствующую нишу на целевом рынке даже при условии конкуренции, т.е. – конкурентными преимущества-

ми. Полезно здесь описать особенности товара, своеобразие упаковки, средства маркировки, систему организации продаж и возможности дополнительного сервиса.

4. Анализ рынка и продвижение товара. Главная задача этого раздела – обосновать предполагаемые объемы продаж и наметить пути достижения поставленных рыночных целей. Для обоснования предполагаемых объемов продаж надо сегментировать рынок, выбрать целевые сегменты, оценить их емкость, потенциальную долю на этом

сегменте и возможности проникновения в другие сегменты, а также – на другие рынки.

Затем надо выбрать способы продвижения намеченного товара на целевые рынки и адаптации его к нецелевым. Сюда относятся упреждающая реклама и стимулирование сбыта, формирование спроса, разработка и обоснование новых товаров, формирование портфеля товаров (ассортимента), выбор и обоснование политики ценообразования, система управления продажами и т.п.

5. Конкурентная стратегия. В этом разделе необходимо указать сведения о конкурентах и уровне конкуренции на целевом рынке. Надо не просто показать и обосновать конкурентные преимущества фирмы, а проанализировать возможные действия конкурентов, направленные на ликвидацию данных конкурентных преимуществ, и

предложить контрмеры, нацеленные на сохранение имеющихся и создание новых конкурентных преимуществ. Полезно сформулировать конкурентную стратегию в целом, определив основные правила, опираясь на которые фирма будет обеспечивать себе конкурентные преимущества.

6. План производства. Главная задача этого раздела – обосновать потенциальные издержки. Это очень важно, т.к. объем продаж и, следовательно, прибыль зависят от того, насколько высокой будет цена. Здесь надо оценить все потребности в материалах, энергии, рабочей силе, связи, транспорте, производственных мощностях, включая

оборудование и технологические процессы, научных исследованиях, получении лицензий и т.п., сведя их воедино. Цель – проанализировать затраты, заранее подобрав потенциальных поставщиков и подрядчиков. Полезно рассмотреть не один вариант заключения договора с поставщиком или подрядчиком, а несколько, чтобы были запасные варианты и альтернатива. Целесообразно здесь проанализировать проблему размещения офиса и предприятия, лучше – с альтернативами. Желательно показать, что организация данного офиса или производства не нанесет окружающей среде ущерба, что новая организация впишется в сформировавшуюся инфраструктуру. Высчитав затраты, полезно сразу разделить их на постоянные и переменные, что потребуется в дальнейшем при разработке финансового плана. При разработке этого раздела не может быть мелочей. Недооценка затрат чревата сокращением прибыли, если не убытками.

7. Система управления. В этом разделе описывается и обосновывается структура управления организацией и взаимоотношения собственников, управляющих и работников. На второй вопрос надо обратить серьезное внимание, четко описав сферы и уровни власти, ответственности и прав принятия решений. Полезно здесь описать условия найма по контракту основных ключевых сотрудников и консультантов.

8. Кадры и управление ими. Здесь оценивается потребность в кадрах с разбивкой по специальностям, специализациям и уровню квалификации. Цель – проанализировать источники получения рабочей силы и потенциальные затраты, с этим связанные. Полезно уже здесь продумать систему начисления заработной платы, полную систему мотивации персонала, включая материальное и моральное стимулирование, систему статистических показателей и приоритеты стимулирования. Кроме того, здесь целесообразно предусмотреть основные квалификационные требования, систему повышения квалификации, непрерывного обучения кадров, решения социальных проблем и связанные с этим затраты.

9. Оценка риска и страхование. Здесь должна быть описана система управления риском с целью его минимизации и разработки адекватной системы страхования риска. Прежде всего нужно выделить основные виды риска, связанные с данным видом бизнеса, а затем разработать меры профилактики и программу страхования.

10. Финансовый план. В этом разделе материалы всех предыдущих разделов приводятся в стоимостном выражении и сводятся воедино, позволяя делать обоснованные выводы о целесообразности реализации идеи, потенциальной прибыльности предприятия и сро-ках появления прибыли. Для составления финансового плана надо спроектировать ожидаемые финансовые потоки, продисконтировать их и на этой основе рассчитать дисконтированный период окупаемости, чистый дисконтированный доход и внутреннюю норму доходности.

Главная Страница