Организация внедрения антикризисной стратегии

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала.

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: 1) психологических, т.е. определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

На больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны — внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией.

Проведение стратегических изменений — в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Например, принципиальные нововведения, осуществленные Ли Якокки в управление фирмой Сhrysler, не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Якокка произвел замену многих вице-президентов компании, изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в 1 долл., и обратился к услугам нового рекламного агентства. Эти изменения привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций и способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.

№54 Показатели неудовлетворительной структуры баланса организации

В настоящее время большинство предприятий России находится в затруднительном финансовом состоянии. Взаимные неплатежи между хозяйствующими субъектами, высокие налоговые и банковские процентные ставки приводят к тому, что предприятия оказываются неплатежеспособными. Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворить требования кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

В связи с этим особую актуальность приобретает вопрос оценки структуры баланса, так как решения о несостоятельности предприятия принимаются по признании неудовлетворительности структуры баланса.

Основная цель проведения предварительного анализа финансового состояния предприятия - обоснование решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - платежеспособным в соответствии с системой критериев, утвержденной Постановлением Правительства Российской Федерации от 20 мая 1994 г. № 498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий». Основными источниками анализа являются ф. №1 «Баланс предприятия», ф. №2 «Отчет о прибылях и убытках».

Анализ и оценка структуры баланса предприятия проводятся на основе показателей: коэффициента текущей ликвидности; коэффициента обеспеченности собственными средствами.

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является одно из следующих условий:


• коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2; . Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) вычисляется как отношение текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам, краткосрочной задолженности). Данные для вычисления берутся из бухгалтерского баланса. Таким образом формула расчета:

Оборотные активы
Ктл = ---------------------------
Краткосрочные обязательства


• коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.(Косс).

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для обеспечения его финансовой устойчивости

Коэффициент обеспеченности собственными средствами определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств и физической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов, к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов.

Формула расчета коэффициента обеспеченности собственными средствами следующая:

где СКО - сумма источников собственного капитала - это разность между итогом четвертого раздела баланса (строка 490) и итогом первого раздела баланса (строка 190).

Структура баланса предприятия признается неудовлетворительной, а предприятие - неплатежеспособным, если выполняется одно из следующих условий:

· коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

· коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.

Основным показателем, характеризующим наличие реальной возможности у предприятия восстановить (либо утратить) свою платежеспособность в течение определенного периода, является коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Если хотя бы один из коэффициентов меньше норматива (Ктл<2, а Косс<0,1), то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период, установленный равным шести месяцам.

Если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами больше или равен 0,1, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным трем месяцам.

Коэффициент восстановления платежеспособности Квос определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его нормативу. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период восстановления платежеспособности, установленный равным шести месяцам:

,

где Кнтл — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности,
Кнтл = 2;6 - период восстановления платежеспособности за 6 месяцев;
Т - отчетный период, мес.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение больше 1, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность. Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение меньше 1, свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшие шесть месяцев нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности Ку определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период утраты платежеспособности, установленный равным трем месяцам:

где Ту — период утраты платежеспособности предприятия, мес.

Рассчитанные коэффициенты заносятся в таблицу (табл.29), которая имеется в приложениях к «Методическим положениям по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса».

Таблица 29

Оценка структуры баланса предприятия

№ п/п Наименование показателя На начало периода На момент установления платежеспособности Норма коэффициента
Коэффициент текущей ликвидности Не менее 2
Коэффициент обеспеченности собственными средствами Не менее 0,1
Коэффициент восстановления платежеспособности предприятия. По данной таблице расчет по формуле: стр. lrp.4+6: Т(стр. 1гр.4-стр. 1гр.З) Не менее 1,0
Коэффициент утраты платежеспособности предприятия. По данной таблице расчет по формуле: стр.1гр.4+3:Т(стр.1гр.4-тр.1гр.З), где Т принимает значения 3, 6, 9 или 12 месяцев

Инновационный менеджмент

№55 Методы стимулирования инновационной деятельности на уровне предприятия

В современной организации обычно выделяют несколько звеньев организации управления компанией: высшее звено управления (руководители компании, топ-менеджеры), среднее звено и низовое звено управления (производственные отделения, "исполнители"). При разработке и реализации инновационного проекта необходимо учитывать каждый уровень организации, и задействовать в проекте все звенья управления.

Высшее звено управления. На руководителя компании в ходе планирования и внедрения инноваций оказывают существенное влияние следующие факторы:

- характер окружения исполнительного директора или президента, его администрация;

- состав совета директоров;

- система и уровень вознаграждений главы компании

Несмотря на то, что во главе любого инновационного процесса стоит лидер компании, успешное внедрение инновационных стратегий во многом зависит и от людей, составляющих его команду.

"Многие руководители фирм предпочитают быть первым и единственным членом такой команды. … По мнению специалистов, именно этот факт вызывает "коронационную" диктатуру и является причиной консерватизма и отказа от инноваций".

Создавая команду, глава компании, как правило, объединяет менеджеров, более или менее близких по возрасту, происхождению, образованию, социальному положению и мировоззрению. "Социологи утверждают, что однородные группы менеджеров быстрее достигают консенсуса, менее подвержены внутренним конфликтам и, таким образом, более сплочены. В действительности всеобщий консенсус на уровне высшего звена снижает способность компании адаптироваться во внешней среде".

Вторым фактором, оказывающим влияние на руководителя компании, является состав совета директоров.

Как представители интересов акционеров и высшего управленческого органа компании члены совета директоров несут ответственность за контроль над деятельностью всех нижестоящих руководителей. Практика, однако, показывает, что большинство советов директоров не справляются с этой функцией, полностью полагаясь на руководителей компании.

И третий фактор, влияющий на эффективное исполнение руководителем своей роли "двигателя инноваций" - это материальное стимулирование его деятельности. Склонность к новациям наблюдается в компаниях, где оплата топ-менеджеров связана с долгосрочными показателями.

"Для действительного стимулирования руководителей к внедрению инноваций необходимо использовать целый комплекс компенсационных инструментов: заработную плату, бонусы как результат эффективной деятельности фирмы и фондовый опцион, т.е. поощрение менеджера за счет предоставления ему права покупки акций по номиналу, что составляет значительную часть общего дохода при хорошей рыночной конъюнктуре".

Таким образом, эффективный совет директоров может использовать систему вознаграждения как инструмент стимулирования управленческой активности в области инноваций.

Среднее звено управления. Озабоченные успешным внедрением инноваций, высшие руководители часто недооценивают роль менеджеров среднего и низового звеньев управления и тем самым препятствуют инновациям.

"Любая инновация во многом схожа с кризисным периодом, когда для его преодоления необходимы:

- усиление внутренней коммуникации, особенно обмена негативной информацией;

- делегирование полномочий менеджерам подразделений, непосредственно выполняющим операции;

- уверенность в том, что технологии не искажают реальных размеров изменений и не создают неверной интерпретации служащими сложившейся ситуации".

Концентрация полномочий по принятию решений в руках высшего звена управления, как правило, приводит к своего рода саботажу инноваций. Имея тесные связи с подчиненными, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами, менеджеры среднего звена способны создать заранее негативное отношение к предстоящим переменам, запланированным высшим руководством. Но они же способны и заинтересовать в инновациях менеджеров низшего звена и самих служащих.

Частой ошибкой высшего руководства является также желание напрямую руководить низовым звеном, исключая средних менеджеров, вызывая тем самым негативное отношение с их стороны.

Включая среднее звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители добиваются ряда преимуществ:

1 - оптимизируют распределение функций, сокращая перегрузку высшего звена управления;

2 - стимулируют творчество и инициативу, комплексный подход и понимание необходимости инноваций;

3 - делают систему контроля и учета более эффективной.

Но при этом необходимо отметить, что включение среднего звена управления в процесс принятия стратегических решений и политика децентрализации совсем не означают отсутствие контроля. Благоприятные условия для внедрения инноваций обеспечивает именно разумное сочетание полномочий и власти в руках менеджеров и руководителей компаний.

"За высшим звеном управления должны оставаться:

- разработка инновационных стратегий и планов;

- обеспечение финансовой поддержки инноваций;

- координирование деятельности нижестоящих руководителей и центров прибыли;

- контроль над ходом выполнения проектов".

Низовое звено управления. В инновационный процесс обязательно следует включать и низовое звено компании - тех, кто действительно отвечает за выпуск продукции, доставку услуг и непосредственно контактирует с рынком. "Инновации заставляют отказаться от рутины, повышают самоотдачу, однако ставя под сомнение эффективность авторитарного стиля руководства".

Низовое звено компании - производственные управления, ответственные за непосредственное исполнение четких конкретных задач, которые им ставит руководство. Они исключены из процесса принятия стратегических решений. Зачастую они не желают принимать участие в инновационном процессе, и могут его просто саботировать. Поэтому важно создать условия для их реального участия в любом процессе.

"Лидер, осознающий роль низового звена, стимулирует энтузиазм, локализацию решения проблем и нейтрализует сопротивление всему новому.

Участие этого звена компании в инновационном процессе можно обеспечить за счет:

- участия в процессе принятия решений;

- обеспечения доступа к информационным потокам;

- внедрения адаптационной системы вознаграждений и мотивации;

- повышения профессионализма".

Вывод.Для успешного внедрения инновации необходимо задействовать все звенья управления компании. Но для активного участия каждого звена нужно обеспечить благоприятные условия и заинтересованность в успешном проведении инновационного процесса в организации. Руководителя высшего звена необходимо окружить активными людьми с различными точками зрения, т.к. это будет стимулировать к использованию большего объема информации в процессе принятия решения и приведет к анализу большего количества различных альтернативных способов внедрения инноваций. Среднему звену управления необходимо заинтересовать и предоставить некоторые полномочия в управлении инновационным процессом на своем уровне, но при этом нужно помнить и о контроле. И, конечно же, нельзя оставлять в стороне низовое звено компании, т.к. именно оно отвечает за непосредственное внедрение инновации как конечного продукта или услуги. Таким образом, путем установления формального и неформального участия руководство делает свою компанию более гибкой, творческой, новаторской и тем самым создает базу для инноваций.

№56 Понятие рыночного, технологического и стратегического риска освоения нововведения

Инновация отличается от прочих бизнес-процессов повышенной неопределенностью, высокими рисками, низкой предсказуемостью результатов и, следовательно, проблематичной и вероятностной отдачей. Неопределенность в инновационной сфере экономики — неясная, точно не известная обстановка, неполнота или неточность информации об условиях инновационной деятельности, которые обусловливают частичную или полную неопределенность конечных, результатов этой деятельности и связанных с ней затрат.

И.В.Афонин выделяет «три составляющие неопределенности: фундамен­тальную (обусловленную самими явлениями, включенными в проблемную ситуацию, стадией и скоростью их развития), информационную (связанную с отсутствием у ЛПР необходимой информации, которая может быть доступ­ной) и интеллектуальную (обусловленную способностью ЛПР осмыслить информацию определенного масштаба и сложности)... Неопределенность — это возможность возникновения (с неизвестной вероятностью) большого числа явлений, представление о каждом из которых, в свою очередь, недостаточно структурировано, что исключает возможность достоверного предвидения развития ситуации.»

В современной экономической теории в качестве "индикатора", или "двойника", неопределенности выступает экономическая категория риска. Основное различие между риском и неопределенностью в том, известны ли принимающему решения субъекту количественные вероятности наступления определенных событий. В отличие от неопределенности вообще риск — «это вероятностная и стоимостная оценка реализации негативной составляющей экономической тенденции (явления, события), позиционированной в определенной сфере. Риски предполагают более высокую степень структурированности понятий об управленческой ситуации и ее угрозах (негативная составляющая явления, которое может рассматриваться как бинарное с точки зрения воздействия на организацию). В определенной степени можно принять утверждение, что риск - это особый случай неопределенности, измеримый количественно ( Найт и Шекле)» [2, с.22-23] Любое предприятие несет риски, связанные с его производственной, коммерческой и другой деятельностью, любой предприниматель отвечает за последствия принимаемых управленческих решений. Фактор риска заставляет предпринимателя экономить финансовые и материальные ресурсы, обращать особое внимание на расчеты эффективности новых проектов, коммерческих сделок.

Хозяйственные, финансовые и инвестиционные риски представляют собой обязательные атрибуты функционирования субъектов рыночной экономики. Само по себе наличие риска, сопровождающего деятельность того или иного предприятия, не является ни достоинством, ни недостатком.

Инновационный риск - риск, связанный с осуществлением инноваци­онной деятельности, инновационного предпринимательства. Инновационная деятельность в большей степени, чем другие виды деятельности, сопряжена с риском, так как полная гарантия благополучного результата практически от­сутствует. «По своей сути инновационный риск — экономическая категория, зависящая от политической, социальной, экономической, криминальной си­туаций и являющаяся измеримой величиной, количественной мерой которой может служить вероятность неблагоприятного исхода при вложении средств в производство новых товаров и услуг, в разработку новой техники и техно­логии, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке, а также при вложении средств в разработку управленческих инноваций, которые не принесут ожидаемого эффект... В более узком смысле инновационный риск — это измеримая вероятность недополучения прибыли либо потери стоимости портфеля финансовых активов, доходов от венчурного (инновационного) проекта, венчурной компании в целом и т. д.» Инновационные риски увеличивают инвестиционные и технологические риски. В ряде слу­чаев критическим моментом является коммерческий риск, тем более разру­шительный, что к моменту вывода на рынок новшества затраты на разра­ботку и реальные инвестиции достигают величины, близкой к максимальной. В крупных организациях этот риск, однако, значительно меньше, так как пе­рекрывается масштабами обычной хозяйственной деятельности, чаще всего диверсифицированной. Малые фирмы более подвержены риску. Такое поло­жение обусловлено, помимо особенностей самой инновационной деятельно­сти, высокой зависимостью малых фирм от изменений внешней среды.

Фирмы, активно финансирующие инновационную деятельность, сталкиваются с повышенными финансовыми рисками, которые не только аккумулируют финансовые последствия всех вышеперечисленных рисков, но и связаны с тем, что затраты на разработку ИП приводят к снижению текущей рентабельности, уменьшению выплачиваемых дивидендов и, как следствие, снижению рыночной стоимости фирм.

Следует иметь в виду, что уровень неопределенности и величина рисков увеличиваются с повышением степени радикальности, т.е. собственно инновационности, разработки, что, естественно, снижает управляемость и планируемость нововведенческого процесса. Риск возрастает из-за возможности сбоев в сложной цепочке элементов инновационного процесса, в которую включены разработчики новшестве, изготовители техники, инвесторы, производители конечной продукции, ее потребители.

Инновационный риск. Разработка радикального нововведения является вероятностным процессом, осуществляемым в условиях фундаментальной неопределенности. При всех отмеченных нами выше чертах нововведения (управляемость, планируемость, интенсивность, ценовая измеримость), отли­чающих его от революционной научной или, скажем, художественной идеи, на каждом из этапов исследовательской стадии его разработка может при­вести к отрицательным результатам, что, понятно, приведет к потере средств, выделенных на его финансирование.

В.Г.Медынский выделяет риски ошибочного выбора инновационного проекта как один из видов рисков инновационной деятельности. Одной из причин возникновения рисков ошибочного выбора инновационного проекта является необоснованное определение приоритетов экономической и рыноч­ной стратегии предпринимательской фирмы, а также соответствующих при­оритетов различных видов инноваций, способных внести вклад в достижение целей предприятия. Специалисты также могут ошибиться в оценке совре­менного финансового состояния предприятия и его перспектив на рынке. По­ложение может оказаться таким, что поставленные в инновационном проекте цели необходимо будет пересматривать.

Следующей причиной возникновения риска неправильного выбора цели инновационного проекта может явиться ошибочная оценка рынка по­требления. Данная причина характерна для так называемых «авторских» ин­новационных проектов, разрабатываемых учеными. Следует отметить, что именно «авторские» инновационные проекты являются наиболее рисковыми, так как они, как правило, выполняются не под конкретного заказчика, по­этому результат не всегда находит покупателей, а расходы по реализации проекта могут стать для разработчиков невосполнимыми затратами.

Технологический риск. Более частым проявлением этой формы риска является длительный по сравнению с предварительно оцениваемым период адаптации технологии (лаг освоения). При сокращенных сроках жизненного цикла новшества это может быть решающим моментом с точки зрения его эффективности. А также риск финансовой неадекватности. Несоответствие содержания инвестиционного проекта и финансовых средств, необходимых для его реализации возникает по следующим причинам повышенные по сравнению с выполненными оценками текущие издержки. Первая состоит в том, что авторы технологии, как правило, плохо знакомы со спецификой калькулирования затрат на освоение технологии и производство конечной продукции, вследствие чего склонны переоценивать собственный вклад и не­дооценивать другие расходы. Другая группа причин отражает уже отечест­венную специфику и состоит в умышленной тактике - «завлечения» инве­стора, которая предполагает сознательное занижение или исключение ряда статей расходов в расчете на то, что проект станет более привлекательным для инвестора и он начнет вкладывать деньги. И будет вынужден впоследст­вии смириться с неизбежным удорожанием сметы проекта. Однако на прак­тике часто случается иное.

Другая форма проявления технологического риска (для случая тех­нико-технологических инноваций) — вероятность быстрого воспроизведения достижений инноватора конкурентами либо, что еще хуже, разработка ими более эффективного новшества. Итогом в обоих случаях будет моральное обесценивание результата инновационной деятельности предприятия. Ново­введение даже после успешных опытно-промышленных опробований может оказаться неработоспособным непосредственно в сфере производства.

Коммерческий риск (маркетинговый и деловой). Например ,марке­тинговые риски текущего снабжения ресурсами, необходимыми для реализа­ции инновационного проекта. Маркетинговые риски, связанные со снабже­нием ресурсами, в первую очередь обусловлены техническими особенно­стями инновационного проекта. В некоторых случаях для его реализации не­обходимы уникальное оборудование, высококачественные комплектующие или материалы, которые также требуют разработки и освоения. Поэтому пе­ред предприятием встает проблема поиска поставщиков, способных разрабо­тать подобные уникальные ресурсы для инновационного проекта. Сюда же можно отнести риск, связанный с тем, что поставщики, на которых рассчи­тывало предприятие при проектировании инновационного проекта, отка­жутся от своих обязательств.

Маркетинговые риски сбыта результатов инновационного проекта:

- риск недостаточной сегментации рынка, который чаще всего возникает при разработке и внедрении новых товаров и услуг высокого качества и вы­сокой стоимости, в результате чего предполагаемые потребители не смогут их купить, а следовательно, влияет на объемы реализации новых изде­лий;

- риск ошибочного выбора целевого сегмента рынка;

- риск ошибочного выбора стратегии продаж новшества из-за выбора не­удачной организации сети сбыта и системы продвижения новшества ;

- риск проведения неэффективной рекламы новых товаров и услуг либо с усовершенствованными характеристиками.

В случае принципиального товарного нововведения фирма сталкива­ется не только со значительной неопределенностью принятия его рынком и с фун­даментальной рыночной неопределенностью, но и с необходимостью по­вы­шенного по сравнению с традиционными товарами финансирования марке­тинга (инвестиционного характера) — и тоже с вероятностным резуль­татом. Существенным фактором риска является конкуренция, добросовест­ная и не добросовестная, связанная с монополизмом, дискредитацией новше­ства, ис­пользованием институциональных рычагов. Серьезную опасность представ­ляют модифицирующие или простые имитации товарно-продукто­вых нов­шеств.

Финансовый риск. Осуществляя инновационную стратегию как за счет внутренних, так и за счет внешних источников финансирования, фирма соот­носит свои фактические единовременные затраты с проблематичными буду­щими доходами. В связи с этим ее финансовый риск аккумулирует все выше­перечисленные виды рисков, связанные с инновацией, а также комплекс ре­гулярных макроэкономических рисков (экономический, политический, страно­вой и др.) пропорционально времени разработки и внедрения. Снижение те­кущей доходности или финансовой устойчивости при реализации инноваци­онной стратегии, за немногими, хотя и показательными исключениями, нега­тивно отражается на текущей доходности и, следовательно, на курсе акций компании, независимо от успешности самого нововведения. Это, в свою оче­редь, приводит к удорожанию привлекаемых кредитных ресурсов, увеличи­вая стоимость инновационно-инвестиционного проекта или даже ставя под вопрос его осуществимость.

Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.

№57 Государственный механизм поддержки научной и инновационной деятельности

Центральное место в системе прямого государственного воздействия на ИП занимает финансирование НИОКР и инновационных проектов из бюджетных средств. Важно также поддерживать рациональное соотношение при финансировании организаций, осуществляющих НИОКР и инновационную деятельность (базовое финансирование), и при выделении средств на разовые конкретные инновационные проекты (целевое финансирование). Большое значение для создания начального спроса на инновации имеют государственные контракты на выполнение НИОКР и государственные заказы на инновационную продукцию.

Эффективность ИП существенно повышается при организации конкурсов в распределении бюджетных средств. Для этого создаются специальные бюджетные или частично бюджетные (смешанные) фонды.

Исключительной прерогативой государства является правовое регулирование ИП путем законодательной фиксации статуса научной и инновационной деятельности, защиты прав научных работников, разработки механизмов реализации инновационной политики. Защита прав субъектов инновационной деятельности основывается на законодательных актах по вопросам интеллектуальной собственности и государственной патентно-лицензионной системы. Механизмы санаций и процедуры банкротства для инновационных субъектов должны быть смягчены. Также должно быть ограничено действие антимонопольных механизмов в отношении важнейших инновационных проектов.

Существенным элементом прямой поддержки инноваций является формирование государственной инновационной инфраструктуры путем создания сети центров распространения нововведений и консультаций. Государство способствует также формированию рынка инноваций путем информации в государственных изданиях о выставках, биржах, ярмарках, конференциях и т. д. Государство само может выступать в качестве агента рынка, например, при покупке и продаже лицензий.

Государственные органы призваны осуществлять мониторинг и прогнозирование ИП в стране и за рубежом, а также поиск эффективных технологий для широкого внедрения через свои представительства. Существенны меры моральной поддержки в виде присвоения почетных званий и наград, посещения государственными руководителями ведущих инновационных организаций.

Среди мер косвенного воздействия применяется льготное налогообложение. В мировой практике используются следующие виды налоговых льгот, стимулирующих инновационную деятельность:

· предоставление исследовательского и инвестиционного налогового кредита, т. е. отсрочка налоговых платежей в части затрат из прибыли на инновационные цели;

· уменьшение налога на прирост инновационных затрат;

· льготное налогообложение дивидендов юридических и физических лиц, полученных по акциям инновационных предприятий;

· льготное налогообложение прибыли, полученной в результате использования патентов, лицензий, ноу-хау и т. п., нематериальных активов, входящих в состав интеллектуальной собственности;

· уменьшение налогооблагаемой прибыли на сумму стоимости приборов и оборудования, передаваемых вузам, научно-исследовательским и другим инновационным организациям;

· вычитание из налогооблагаемой прибыли взносов в благотворительные фонды, деятельность которых связана с финансированием инноваций;

· зачисление части прибыли от инноваций на специальные счета с последующим льготным налогообложением в случае использования на инновационные цели.

В связи со значительными масштабами многих инновационных проектов и относительно низкой скоростью оборота средств в период осуществления нововведений актуальными становятся механизмы льготного кредитования. Государство может стимулировать инновации льготными (по срокам погашения и процентным ставкам) кредитами государственных банков или предоставлением преференций коммерческим банкам, кредитующим инновационную деятельность (льготное налогообложение, смягчение резервных требований и т. п.). Тем не менее, коммерческие банки зачастую не заинтересованы в кредитовании долгосрочных инновационных проектов. Поэтому важно стимулировать инновационные вложения финансовых структур, ориентированных на продолжительное "замораживание" средств, — страховых компаний, пенсионных фондов, ссудо-сберегательных ассоциаций и т.п.

Дополнительный источник средств на инновационное развитие предприятия получают при проведении государством политики ускоренной амортизации основных фондов. В мировой практике сложились две основные модели ускоренной амортизации:

· снижение срока переноса стоимости оборудования;

· установление повышенных норм амортизационных отчислений в первые годы эксплуатации оборудования и пониженных в последующие годы.

В условиях высокой инфляции необходима также систематическая переоценка стоимости основных фондов, для того чтобы избежать обесценивания и потери стимулирующих функций амортизационных отчислений.

Доступу к передовым инновационным технологиям способствует государственная поддержка финансового лизинга, осуществляемого в виде посреднической операции. Такая операция заключается в ассигновании средств для в

referatttr.nugaspb.ru refaotp.ostref.ru sue.deutsch-service.ru referatsnn.nugaspb.ru Главная Страница