Каналы (модели) коммуникации

Типы коммуникаций:

Формализованный письменный: отчеты, протоколы, планы и т.д.

Неформализованный - письменный: стикеры, заметки, неофициальные письма.

Формализованный - устный: совещания, презентации, собрание.

Неформализованный - устный: неформальное общение.

Требования к коммуникациям:

1. коммуникации должны объединять информационные потребности участников проекта.

2. информация должна быть актуальна для проекта, т.е. способствовать достижению успеха.

3. типичная информация включает в себя: организацию проекта и отношения отчетности между проектами; дисциплины, отделы и специальности, вовлеченные в проект; учет числа лиц, вовлеченных в проект и их размещение; потребности во внешней информации.

План управления коммуникациями.

План управления коммуникациями содержит:

· Требования к коммуникациям со стороны участников проекта.

· Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации.

· Имя сотрудника, ответственного за передачу информации.

· Имя сотрудника или группы – получателей данной информации.

· Методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы)

· Частота коммуникации (например, еженедельно).

· Схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне.

· Метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта.

· Глоссарий общепринятой терминологии.

Отправитель Тип информации (техническая, управленческая) Получатель Контроль (ответственный, способ) Способ коммуникации Частота коммуникации Дата начала, дата завершения

Рис. 3.33 План управления коммуникациями

Рекомендации по планированию коммуникаций

Для эффективного планирования коммуникаций необходимо:

1. Обеспечить средствами связи и обработки информации (телефон, факс и т.д.) всех ключевых участников проекта.

2. Обеспечить единство форм данных (шаблоны, общие формы).

3. Обеспечить всем участниками быстрый доступ к информации.

4. Не планировать «лишних совещаний» (без которых можно обойтись).

5. Обеспечить накопление и хранение данных проекта (электронном и бумажном виде).

6. Предусмотреть способ проверки ключевой информации.

7. Назначить ответственных за предоставление информации.

Повышение эффективности собрания

1. У каждого собрания должна быть цель (ожидаемый результат). Повестка дня может быть написана в несколько строк, но с ней должны быть ознакомлены все участники совещания.

2. Оглашаемая продолжительность собрания должна быть на 20% больше, чем запланированная, т.е. должен оставаться резерв времени.

3. У собрания должен быть ведущий.

4. На собрании не должно быть «лишних людей», т.е. на собрании должны присутствовать люди, без которых нельзя решить поставленную проблему.

5. Начинайте собрание через пять минут после официального начала. За это время придут те, кто действительно хотел придти.

6. Ведущий должен строго следить за временем и повесткой дня, т.е. не уклоняться от цели собрания.

7. Протокол встречи должен вести отдельный человек.

8. Результаты встречи должны включать не только решения, но и ответственных за их выполнение, а также сроки.

9. Каждый из участников должен ознакомиться с протоколом.

10. На совещаниях не следует выяснять личные отношения.


Планирование покупок

Под планированием покупок и приобретений понимается определение путей удовлетворения нужд проекта, а именно закупка товаров, услуг, результатов у сторонних по отношению к проекту организаций или решение задачи силами команды проекта. В этапе планирования поставок изучаются потенциальные поставщики, анализируются риски для каждого решения.

Этап планирования покупок включает:

· Анализ целесообразности покупок продуктов или услуг у сторонних организаций.

· Решение о том, что, сколько и когда покупать.

· Выбор подходящего типа контракта.

· Разработку плана управления поставками.

Анализ «производить или покупать»

Анализ «производить или покупать» - методика с помощью которой определяется можно ли произвести определенный продукт или услугу силами команды проекта или это необходимо приобрести на стороне. Все существующие ограничения бюджета проекта становятся факторами, влияющими на приятие решения «производить или покупать».

Типы контрактов

На выбор вида контракта оказывают влияние такие факторы, как требования, предъявляемые покупателем продавцу (например, стандартная или специальная версия продукта, отчетность по исполнению и т.д.), возможности будущих потенциальных закупок, т.е. заключение длительных соглашений.

С фиксированной ценой – контракт, включающий фиксированную общую цену на детально описанный продукт. Неполное детализация описания продукта сопряжена с рисками как для поставщика, так и для покупателя: покупатель может не получить нужный ему продукт либо поставщик вынужден будет нести дополнительные расходы, чтобы обеспечить покупателя необходимым продуктом. Контракты с фиксированной стоимостью иногда предполагают поощрение за превышение отдельных целей проекта, например сокращение сроков поставки.

С возмещением затрат – контракт, предполагающий оплату (возмещение) подрядчику фактически понесенных затрат и выплату вознаграждения (прибыль поставщика). Затраты подразделяются на прямые, связанные непосредственно с выполнением проекта (например, зарплата членов команды проекта) и косвенные или накладные, косвенно принимающие участие в проекте (оплата электроэнергии). Косвенные затраты обычно рассчитываются в процентах от прямых затрат.

Время и материалы – смешанный тип контракта, в котором присутствует элементы как контракта, и контракта с фиксированной ценой. В момент заключения контракта не определены точные объемы поставки, но достигнуто соглашение между поставщиком и покупателем о стоимости единицы продукции.

План управления поставками

План управления поставками включает:

· Используемые виды контрактов.

· Ответственный за независимые оценки, если они необходимы.

· Стандартизованные контрактные документы.

· Ответственный за управления несколькими поставками.

· Ограничения и допущения, способные оказывать воздействие на проект.

· Расписание поставок.

· Гарантии выполнения контрактов или заключение договоров страхования для снижения рисков и т.д.

План управления поставками может быть формальным или неформальным, очень подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта. План управления поставками является вспомогательным документом.


Планирование управления рисками

Планирование управления рисками – это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта, другими словами этот процесс решает как лучше спланировать операции по управлению рисками в проекте.

Планирования управления рисками лучше всего завершить на ранней стадии планирования проекта, поскольку он крайне важен для успешного выполнения других процессов.

Планирование управления рисками включает:

  • Определение степени мобильности (готовности к рискам) организации и заказчика.
  • Проведение совещаний для определения действий по управлению рисками данного проекта, выработка единой терминологии, выбор и адаптация шаблонов документов.
  • Разработка плана управления рисками.
  • Рисунок 3.34 Планирование управления рисками: входы, инструменты и методы, Выходы

    План управления рисками

    План управления рисками описывает структуру управления рисками проекта и порядок ее выполнения в рамках проекта.

    План управления рисками включает в себя следующие базовые элементы:

  • Методология.Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.
  • Распределение ролей и ответственности.
  • Разработка бюджета. Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками.
  • Сроки. Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта.
  • Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации.
  • Такую структуру можно разработать с помощью составления иерархической структуры рисков (ИСРс), но ту же задачу можно решить, просто составив перечень различных аспектов проекта.
  • Определение вероятности возникновения рисков и их последствий.
  • Рис. 3.35 Иерархическая структура рисков (ИСРс)

    Дополнительные элементы плана управления рисками:

  • Матрица вероятности и последствий.
  • Уточненная толерантность к рискам участников проекта.
  • Формы отчетности. Дает описание содержания и формата реестра рисков а также любых других требуемых отчетов по рискам.
  • Отслеживание. Документирует порядок регистрации всех аспектов операций по рискам. Документирует, в каких случаях и как будет проводиться аудит процессов управления рисками.
  • Рис. 3.36 Процесс управления рисками


    Идентификация рисков

    Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик.

    Идентификация рисков включает:

  • Анализ архивов, коммерческих баз.
  • Анализ проектной документации для обнаружения рисков.
  • Сбор информации о рисках путем Мозгового штурма, опросов эксперта, SWOT-анализ.
  • Разработку Контрольных списков, диаграмм для обнаружения рисков.
  • Классификацию по источнику риска или другому критерию (категория).
  • Составление реестра рисков.
  • Рисунок 3.37 Идентификация рисков: входы, инструменты и методы, выходы

    Методы сбора информации

    Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации:

    Мозговой штурм.Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Обычно мозговой штурм проводит команда проекта. Генерация идей, относящихся к рискам проекта, происходит под руководством ведущего.

    Метод Дельфи.Метод Дельфи – это способ достижения соглашения между экспертами. Данный метод предполагает, что эксперты по вопросам рисков проекта принимают в нем участие анонимно. С помощью опросного листа ведущий собирает идеи о важных рисках проекта. Составляются резюме ответов, которые потом возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Метод Дельфи помогает преодолеть необъективность в оценке данных и устраняет избыточное влияние отдельных лиц на результат работы.

    Опросы.Проведение опросов среди опытных сотрудников, принимающих участие в проекте, среди участников проекта и экспертов в этой области. Результаты опросов являются одним из основных источников информации в процессе сбора данных об идентификации рисков.

    Идентификация основной причины.Это выявление наиболее существенных причин возникновения рисков проекта. Это позволяет дать более точные определения рискам и сгруппировать риски по причинам, их вызывающих. Реагирование на риски может быть эффективным только тогда, когда оно направлено на устранение основной причины возникновения риска.

    referatsok.nugaspb.ru refanmg.ostref.ru referatuhb.nugaspb.ru tqg.deutsch-service.ru Главная Страница