Організаційні структури інноваційного менеджменту

Великі інноваційні організації мають зазвичай ієрархічну структуру. Але на сьогоднішній день розвиваються і набувають все більшої актуальності для організацій, що здійснюють інноваційну діяльність, нові організаційні структури, що радикально відрізняються від традиційних і справляються на підвищення інноваційного, і в особливо творчого потенціалу організації.

Такі структури враховують особливості творчої діяльності: творче вирішення проблем пов'язане з великим ризиком, часто носить хиткий і непередбачуваний характер; творчі люди переходять до вирішення конкретних проблем повільніше, ніж особи з меншими творчими здібностями; вони не схильні до конформізму, ставлять під сумнів думку авторитета, запропоновані рішення проблем.

Впровадження таких організаційних структур сприяє тому, що люди творчого типу цілком віддаються своїй роботі, вникають у сутність розв'язуваних проблем, при цьому не втрачаючи перспективи і масштабів, здатні до пошуку нових альтернатив, ідей, аналізу рекомендацій і думок різних осіб та організацій, сприятливі до будь-яких ідей, правильно їх оцінюють, можуть проводити вільні, незаплановані дослідження.

До їх основних сутнісних характеристик належать такі:

• розмиті межі управління, невелика кількість рівнів управління;

• слабке чи помірне використання формальних правил і процедур;

• децентралізація прийняття рішень;

• амбіційна відповідальність;

• переважно неформальні міжособистісні стосунки між керівним складом та іншими працівниками тощо.

Такі сутнісні характеристики мають структури, які відрізняються великою гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем.

Проектна (матрична) структура управління означає одночасне співіснування на підприємстві двох організаційних структур. У традиційній структурі (функціональній або дивізіональній) здійснюється поточне управління підприємством, у рамках проектної структури - розробка і реалізація проектів і програм.

Слід розрізняти застосування цього методу в лінійно-функціональній структурі і в дивізіональній структурі. В дивізіональній структурі проектне управління зводиться до того, що якийсь проект (сукупність робіт, виконавши які можна дістати бажаний результат) розподіляється на частини (етапи, розділи, комплекси робіт) і ці частини проекту передаються на виконання до дивізіону.



Такий принцип організації робіт давно практикується в будівництві, де є поняття "генеральний підрядник" і "субпідрядник". Генеральним підрядником виступає, як правило, загальнобудівельна організація. Субпідрядником може бути будь-яка спеціалізована організація (наприклад, малярна фірма). Генеральний підрядник - це своєрідний керівник проекту (він відповідає за будівництво об'єкта в частині термінів, вартості, обсягів робіт). Для субпідрядника планом робіт є сума замовлень від різних генеральних підрядників (наприклад, виконання малярних робіт на кількох об'єктах).

Застосування проектного управління в лінійно-функціональній структурі має свої особливості. Тут часто виконання проекту не означає роздавання проектних завдань підрозділам підприємства, а припускає залучення виконавців до двох видів діяльності одночасно - за основною поточною роботою (в рамках функціонального або лінійного підрозділу) і за проектом. При цьому робота над проектом, як правило, тимчасового характеру. Така одночасна участь виконавця в двох видах діяльності спричинює певні труднощі, оскільки порушується правило "одна людина - один начальник".

Прийнято виділяти чотири основні організаційні схеми проектного управління в лінійно-функціональній структурі підприємства:

• функціональна координація;

• створення проектної служби;

• проектно-матрична організація управління;

• функціонально-матрична організація управління.

Схема функціональної координації реалізується у такий спосіб, як показано на рис. 1.3.1.

Вводиться особа або орган, що координує діяльність підрозділів, зайнятих у проекті, в частині використання ресурсів, термінів виконання робіт і тих результатів, які впливають на взаємодію співвиконавців. Функціональний координатор підпорядковується керівництву підприємства (найчастіше директорові). Повноваження координуючих органів часто обмежуються збором інформації, оцінкою планових і фактичних показників з погляду загальної мети проекту, узгодження рішень, підготовкою пропозицій для вищого керівництва.

Практика показує, що створення таких органів підвищує ефективність діяльності вищого керівництва, коли відбувається його звільнення від виконання поточних контрольно-ревізійних функцій, чим і забезпечується вища відповідальність за досягнення цілей проекту та висока оперативність контролю, упорядковуючи частину горизонтальних зв'язків, без зміни сутності лінійно-функціональної структури. Можна сказати, що при тому колі повноважень, які передаються координуючим органам, вони є тільки особливого роду штабними службами, які не змінюють характеру горизонтальних і вертикальних зв'язків. Тому для реалізації складного або дорогого проекту такий підхід може стати недостатньо ефективним.

Метод створення проектної служби застосовується для виконання масштабних разових проектів, наприклад, проектування і будівництва нового цеху, розробка нової схеми матеріального стимулювання, впровадження інформаційної системи і т. п. (рис. 1.3.2).

Проектна служба, яка створюється за наказом директора, є генеральним підрядником, що власними силами або силами залучених до справи фірм виконує проект (в останньому випадку укладає із зовнішніми фірмами субпідрядні договори). Всі співробітники проектної служби переходять в повне підпорядкування керівникові проекту на увесь час виконання проектних робіт. Інші функціональні і лінійні підрозділи підприємства, як правило, до роботи не притягуються або виконують роботу на підставі договорів підряду.

Дана схема організації робіт за змістом не відрізняється від схеми, вживаної деякими традиційними підрозділами підприємства (наприклад, ремонтним цехом, цехом нестандартного устаткування, відділом капітального будівництва і т. п.). Відмінність полягає лише в тому, що проектна служба (наприклад, як тимчасова робоча група) створюється на обмежений період, а саме, на час виконання проекту. Цей метод подібний до іншого методу проектного управління у факті реалізації приблизно таких самих методів планування, обліку і контролю.

За проектно-матричної організації управління (рис. 1.3.3) співробітники існуючих функціональних і лінійних підрозділів фірми виділяються в пряме підпорядкування керівникові проекту на увесь час виконання. Робочі місця співробітників можуть бути перенесені з постійних підрозділів до проектної групи. Керівник проекту дає виконавцям завдання, контролює і координує їхню роботу. Керівники лінійних і функціональних підрозділів забезпечують виконавців технічною інформацією, залучають їх до заходів з підвищення кваліфікації або отримання нових навиків, часто вирішують питання оплати їх праці згідно з штатного розкладом і т. п.

За функціонально-матричної організації управління (рис. 1.3.4) кожний виконавець проекту має дві лінії підпорядкування: потрапляє у відання керівникові свого функціонального підрозділу і керівникові проекту. Іншими словами, проектна група включає керівника проекту і співробітників, що представляють різні функціональні підрозділи.

При цьому керівник функціонального підрозділу відповідає за те, як виконується робота, а керівник проекту визначає, що і колимає бути виконано. Керівник проекту наділяється певними повноваженнями. У разі виникнення конфліктів він спирається на допомогу керівників функціональних підрозділів або вищої адміністрації підприємства.

Функціонально-матрична організація управління меншою мірою впливає на наявну лінійно-функціональну структуру підприємства, ніж проектно-матрична. При цьому на різних стадіях виконання проекту може виникнути різна потреба у фахівцях, і тоді виконавці виконують роботу, яку їм доручає керівник функціонального підрозділу. Кожний учасник проекту має двох начальників: керівника свого функціонального підрозділу і керівника проекту. Щоб звести до мінімуму неминучі в такій ситуації конфлікти, слід приділяти увагу плануванню проектних робіт і узгодженню цих планів з керівниками функціональних підрозділів.

Планування проектних робіт доцільно здійснювати із застосуванням мережних графіків або інших методів календарного планування. Особливо ретельно повинен бути визначений регламент взаємодії керівника проекту з керівниками структурних підрозділів підприємства. Наприклад, у цьому регламенті може бути зафіксоване правило, згідно з яким керівник підрозділу не може доручити виділеним співробітникам які-небудь завдання без узгодження з керівником проекту.

Для ефективної реалізації матричної організації управління потрібний ретельний підбір керівників проектів. До цих керівників висуваються підвищені вимоги в частині їх технічної та економічної кваліфікації. Необхідно також, щоб керівники проектів мали достатній досвід організаційної роботи, високий авторитет і необхідні повноваження. Саме тому роль керівників проектів у великих компаніях часто виконують перші заступники генерального директора, а іноді і генеральний директор.

Реалізація матричної організації управління може здійснюватися в різних формах. Іноді керівництво проектом доручається одній особі. Іноді створюються тимчасові робочі групи або комітети, тобто колегіальні органи управління проектом. На деяких підприємствах створюються постійні підрозділи, орієнтовані на розробку і реалізацію проектів і програм (відділ проектів, штаб цільових програм і т. п.). Іноді контроль за виконанням проектів доручається комісіям при раді директорів акціонерного товариства або при його правлінні. Слід відмітити, що в американській практиці широко поширена така форма організації керівництва вищого рівня, як спеціалізовані комітети, колегіальні органи ухвалення стратегічних і тактичних рішень. Багато корпорацій створили десятки різних комітетів, як тимчасових, так і постійних.

Переваги проектних (матричних) структур полягають у такому:

1. Ці структури дозволяють розділити функції стратегічного і оперативного управління, відвернутися від повсякденних дрібних справ і виконати завдання розвитку підприємства;

2. У дивізіональних структурах проектний метод дозволяє виділити і оцінити внесок кожного проекту (наприклад, з просування нового товару на ринок) в результаті роботи того або іншого дивізіону. Річ у тім, що проектний підхід припускає складання бюджету в розрізі проектів і, отже, дозволяє оцінити стан справ за кожним проектом. Наприклад, трапляється така ситуація, що в дивізіоні (у дочірній фірмі) одночасно виконується кілька проектів. Якийсь проект перебуває на завершальній стадії і вже дає суттєвий дохід, якийсь проект тільки починається і нічого крім витрат не несе. Якийсь проект взагалі зависає. Тим часом, оцінка роботи такого дивізіону тільки за фінансовими результатами не дасть повної картини ведення бізнесу. Позитивні і негативні ефекти можуть накладатися. При цьому середня ситуація може бути обнадійливішою, хоча стан справ за деякими проектами вже несе загрозу. Проектний підхід дозволяє своєчасно такі погрози розглянути;

3. Матрична організація управління дозволяє сконцентрувати зусилля працівників підприємства на вирішенні складних завдань. Постановка і розв'язання складних питань колективом підприємства сприяє об'єднанню працівників, створює у них відчуття причетності до долі фірми, формує здоровий моральний клімат. Все це може стати великою конкурентною перевагою компанії;

4. Участь у проектах - хороша школа управління. З керівників проектів можуть вирости першокласні керівники функціональних служб або навіть керівники вищої ланки управління;

5. У матричній структурі часто застосовують нестандартні рішення актуальних завдань підприємства, які можуть дати вельми значний ефект і, отже, справити безпосередній вплив на цільові настанови компанії.

До недоліків матричної (проектної) організації управління можна віднести такі її особливості.

По-перше, в матричній структурі порушується принцип єдиноначальності через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень і складнощів в налагодженні взаємин між учасниками проекту, що неминуче може призвести до конфліктів і організаційних втрат.

По-друге, розробка і реалізація нових проектів завжди пов'язана з ризиками і невизначеністю, і як результат - проекти можуть спричинювати підприємству збитки. В зв'язку з цим цікаво згадати так званий синдром "Апполо". У США проектний підхід почав застосовуватися в цивільних галузях після того, як добре зарекомендував в космічному проекті "Апполо". Проте в космічному відомстві (як і у нас на підприємствах ВПК) було не прийнято рахувати гроші (діяв принцип "результат за всяку ціну"). Тому перші спроби застосувати проектний підхід в цивільних галузях США супроводжувався надмірними витратами.

По-третє, реалізація проектного підходу ставить підвищені вимоги до кваліфікації керівника проекту. Якщо важливий проект очолює випадкова особа або персона, що не має необхідних організаторських талантів, то збиток для підприємства може бути величезний.

По-четверте, для повноцінного застосування матричних структур потрібно, щоб на підприємстві була певна культура управління, діяли б суворі управлінські регламенти і процедури (положення про підрозділи, посадові інструкції, система контролю за виконавською дисципліною, система регулярних нарад при перших керівниках і т. п.). Іншими словами, апарат управління підприємства повинен бути здатним адаптувати нові складні організаційні схеми).

Загалом, позитивних якостей у матричної (проектної) структури більше, ніж недоліків. Труднощі, що виникають у ході її впровадження, ціпком переборні. При цьому кожне підприємство фактично завжди застосовує елементи проектного підходу (у разі освоєння нових виробів, зміни правил звітності або оподаткування тощо). Для повноцінного використання матричного (проектного) підходу потрібні лише воля першого керівника і зусилля його найближчих заступників.

Якщо зовнішнє середовище стабільне, тоді в ньому спостерігаються незначні зміни, й організація може з успіхом застосовувати механістичні оргструктури, які забезпечують чітке функціонування і високу продуктивність усіх ланок. Така організація передусім вирішує завдання раціоналізації поточної виробничої діяльності. Інноваційна діяльність тут зосереджена на вдосконаленні окремих елементів технологічного процесу.

Третій аспект поняття "організація інновацій" пов'язаний з тим, що для управління процесом реалізації проекту на підприємстві має бути створена спеціальна управлінська технологія, яка визначає порядок видачі завдань виконавцям, а також порядок обліку і контролю за ходом їх виконання. Продуктом реалізації проекту є конкретна інновація, яку можна подати у вигляді системи.

Поняття "технологія управління" тісно пов'язане з процесом алгоритмізації операцій і процедур у рамках функцій керівної системи, у даному випадку - системи інноваційного менеджменту, тобто функцій прогнозування, планування, організації, мотивації, регулювання, контролю. Розробка і впровадження на підприємстві інноваційної функції (або діяльності з планомірного організаційного розвитку) має здійснюватися з урахуванням певних принципів і правил (табл. 1.3.1).

Таблиця 1.3.1

Угрупування принципів і правил розробки і впровадження інновацій

Група Принципи і правила
1. Організаційні принципи Принци першого керівника Принцип колегіальності Принцип персоніфікації відповідальності Принцип авторства Принцип інноваційної безперервності Принцип збалансованості поточної та інноваційної діяльності
2. Принципи розробки нововведень Принцип системності Принцип науковості Принцип доказаної практичної корисності Принцип унікальності підприємства Принцип наступності Принцип регламентації
3. Правила впровадження нововведень Правило вузьких воріт Правило підйому сходами Правило повторення Правило попереднього прогріву Правило утомлених, але задоволених Правило щасливої сімки Правило зворотних зв'язків"


Тема 2: «Промислово-фінансові групи (ПФГ) як нова організаційна структура»

План:

1. Поняття ПФГ та принципи їх організації;

2. Функціонування ПФГ;

refalzj.ostref.ru refapjk.ostref.ru referatujf.nugaspb.ru sfl.deutsch-service.ru Главная Страница